Einblick in die Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen
Meine ersten Erfahrungen in Meetings japanischen Kollegen:
„Alle waren sehr still. Niemand unterbrach die Präsentation. Kaum jemand stellte während des Treffens Fragen. Es herrschte viel Stille … Und obwohl alle Informationen bereits im Vorfeld verschickt worden waren, wurde bei diesem ersten Treffen keine Entscheidung getroffen.“
Wenn Sie bereits mit japanischen Unternehmen zusammengearbeitet haben, kommt Ihnen diese Situation vielleicht bekannt vor.
Für viele europäische Teams kann die Entscheidungsfindung in Japan verwirrend, frustrierend oder überraschend langsam wirken. Meetings wirken ruhig und harmonisch. Es gibt kaum offene Meinungsverschiedenheiten, nur wenige direkte Fragen und keine sichtbaren Konflikte. Doch nach der Besprechung ist oft unklar, ob tatsächlich eine Entscheidung getroffen wurde.
Insbesondere für deutsche oder europäische Fach- und Führungskräfte an direkte Gespräche und schnell sichtbare Ergebnisse gewöhnt sind, kann dies zu Unsicherheit führen:
- Wer trifft eigentlich die Entscheidung?
- Warum dauert alles so lange?
- Warum wurden all diese Informationen im Vorfeld angefordert, wenn während der Sitzung niemand eine Entscheidung trifft?
Auf den ersten Blick wirken japanische Unternehmen oft sehr hierarchisch. Viele ausländische Fach- und Führungskräfte gehen davon aus, dass Entscheidungen schnell von der obersten Führungsebene getroffen werden.
In Wirklichkeit ist dieser Prozess jedoch meist weitaus gemeinschaftlicher.
Was hinter den Kulissen passiert
In vielen japanischen Unternehmen werden wichtige Entscheidungen nicht in erster Linie während der Besprechung selbst getroffen.
Vielmehr sind Meetings oft Teil eines viel umfassenderen Abstimmungsprozesses, der still und leise im Hintergrund abläuft.
Bevor eine formelle Entscheidung getroffen wird, werden viele Beteiligte informell konsultiert:
- Kollegen
- Abteilungen
- Fachleute
- mittlere Führungsebene
- Führungskräfte
Bedenken werden im kleinen Kreis besprochen. Risiken werden frühzeitig erkannt. Mögliche Widerstände werden angesprochen, bevor ein Vorschlag offiziell weiterverfolgt wird.
Dieser Vorgang ist allgemein bekannt als Nemawashi.
Der Begriff stammt ursprünglich aus der Gartenarbeit und bedeutet wörtlich „die Wurzeln vorbereiten“, bevor ein Baum umgepflanzt wird. In der Geschäftswelt bedeutet er, sorgfältig die Grundlagen zu schaffen, bevor eine formelle Entscheidung getroffen wird.
Für europäische Teams kann sich das manchmal unsichtbar anfühlen.
Das offizielle Treffen mag daher überraschend ereignislos erscheinen, da ein Großteil der eigentlichen Diskussion bereits im Vorfeld stattgefunden hat – oder im Anschluss in kleineren Gesprächen stattfinden wird.
Warum Schweigen nicht gleichbedeutend mit Uneinigkeit ist
Eines der größten Missverständnisse bei Projekten mit Bezug zu Japan ist die Interpretation von Schweigen.
In vielen europäischen Unternehmenskulturen wird eine lebhafte Diskussion oft mit Engagement, Transparenz und Fortschritt in Verbindung gebracht. Eine offene Debatte kann als Zeichen für Effizienz und Professionalität gelten.
In Japan kann es jedoch Unbehagen hervorrufen oder die Harmonie in der Gruppe stören, wenn man andere in einer Besprechung offen herausfordert.
Das Ergebnis:
- Bedenken werden oft indirekt geäußert
- Uneinigkeit kann subtil bleiben
- Die Gespräche gehen auch außerhalb des offiziellen Sitzungssaals weiter
Das bedeutet nicht, dass die Menschen desinteressiert sind.
Ganz im Gegenteil.
Das bedeutet oft, dass die Teilnehmer sich intensiv mit den Auswirkungen, der Verantwortung, den Risiken und der internen Abstimmung auseinandersetzen.
Der Ringi-Prozess
Sobald ein Vorschlag informell abgestimmt wurde, leiten viele Organisationen einen formelleren Genehmigungsprozess ein, der als Ringi seido bezeichnet wird.
Ein schriftlicher Vorschlag – oft als „Ringi-sho“ bezeichnet – wird zur Prüfung und Genehmigung durch verschiedene Abteilungen und Führungsebenen weitergeleitet.
Jeder Beteiligte prüft das Dokument, fügt gegebenenfalls Kommentare hinzu und bestätigt offiziell seine Zustimmung.
Aus europäischer Sicht mag dies bürokratisch oder zeitaufwendig erscheinen.
Das Ziel ist jedoch nicht nur die Geschwindigkeit.
Das Verfahren zielt darauf ab, Folgendes zu schaffen:
- breite interne Unterstützung
- gemeinsame Verantwortung
- weniger Überraschungen bei der Umsetzung
- später reibungsloser Ablauf
Und das ist ein wichtiger Punkt:
Auch wenn die Entscheidungsfindung in Japan anfangs manchmal langsam erscheint, erfolgt die anschließende Umsetzung oft bemerkenswert schnell und koordiniert, da bereits ein hohes Maß an Abstimmung stattgefunden hat.
Warum dies bei internationalen Projekten wichtig ist
Viele Projekte zwischen Europa und Japan scheitern nicht aufgrund technischer Probleme oder mangelnder Fachkenntnisse.
Sie haben Schwierigkeiten, weil beide Seiten dieselbe Situation unterschiedlich interpretieren.
Europäische Teams könnten dies als Zögern oder Ineffizienz auffassen.
Japanische Teams könnten sich unter Druck gesetzt fühlen, voreilige Entscheidungen zu treffen, bevor eine ausreichende Abstimmung erreicht wurde.
Das Verständnis dieser unterschiedlichen Erwartungen kann die Zusammenarbeit erheblich verbessern, insbesondere in folgenden Bereichen:
- internationalen Projekten
- Verhandlungen
- Strategiegesprächen
- Kommunikation zwischen Hauptsitz und Tochtergesellschaft
- Change Management
- virtuellen Zusammenarbeit
Abschließend
In vielen westlichen Geschäftsumgebungen wird Schnelligkeit oft als Zeichen von Kompetenz angesehen.
In Japan liegt der Schwerpunkt jedoch häufig darauf, künftige Reibungsverluste zu verringern, indem zunächst eine gemeinsame Ausrichtung geschaffen wird.
Oder anders ausgedrückt:
Nicht immer wird die Entscheidung in der Besprechung getroffen.
Manchmal wird sie dort erst sichtbar.
Haben Sie ähnliche Situationen im japanischen Geschäftsleben erlebt?
Welche Unterschiede bei der Entscheidungsfindung haben Sie am meisten überrascht?
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